J’en ai marre. Voilà, c’est dit, et c’est sans doute la phrase la plus honnête que j’aie écrite sur ce blog.
Ça fait quinze ans que j’ai la même conversation. Elle change d’entreprise, de décor, de vocabulaire et de génération d’outils, mais c’est la même conversation, avec la même phrase en face de moi.
Toujours la même phrase
Vous la connaissez, vous l’avez peut-être prononcée :
- « On n’a pas besoin d’un gestionnaire de versions, on s’échange les fichiers, on sait ce qu’on fait. »
- « On n’a pas besoin d’intégration continue, on pousse depuis nos postes, ça marche très bien. »
- « On n’a pas besoin d’infrastructure as code, on a des scripts bash qui font le travail. »
- « On n’a pas besoin de conteneurs, nos serveurs sont déjà installés. »
- « On n’a pas besoin de supervision, de toute façon on le sait tout de suite quand ça tombe : les utilisateurs appellent. »
À chaque fois, la même formule, au mot près : on se débrouille déjà très bien avec ce qu’on a.
Et le pire, c’est que c’est vrai. Ils se débrouillent. Je n’ai jamais vu une équipe qui ne se débrouillait pas — elles livrent, elles réparent, elles tiennent. C’est précisément là qu’est le problème, et il est tout entier dans le verbe.
On ne se débrouille pas avec quelque chose qui marche. On s’en sert. Se débrouiller, c’est ce qu’on fait quand l’outil ne fait pas le travail et qu’on compense avec de la mémoire, de la présence et des heures. C’est un mot qui décrit un effort, pas un résultat. Et cet effort-là, personne ne le compte, parce qu’il est réparti sur tout le monde et sur toute l’année.
Et puis il y a les fois où ça marche
Parce que ça marche, souvent. Sinon j’aurais changé de métier depuis longtemps.
Une équipe accepte de tenter le coup. On met en place le dépôt, la chaîne, les environnements reproductibles. Les trois premières semaines sont pénibles, tout le monde râle, et moi le premier quand il faut reprendre une bricole pour la quatrième fois.
Et puis un jour, six mois plus tard, quelqu’un vous arrête dans un couloir pour vous dire que sa vie au travail a changé. Qu’il ne travaille plus le week-end. Qu’il est passé de trois mises en production par an à trois par semaine et qu’il ne stresse plus. Qu’il a formé le nouveau en deux jours au lieu de trois mois.
Ce ne sont pas les tableaux de bord qui font plaisir dans ce métier. C’est ça, et rien d’autre. C’est pour ces moments-là qu’on accepte de reprendre la conversation pénible pour la trentième fois, avec la même patience qu’à la première.
« Chez nous, c’est spécifique »
Et puis il y a les autres fois. Là, la phrase change, et elle est toujours la même aussi : chez nous c’est spécifique, on ne peut pas faire ce que tu proposes.
Je vais commencer par le dire franchement, parce que ce serait trop facile autrement : parfois, c’est vrai.
J’ai croisé des contraintes réglementaires qui interdisent réellement ce que je proposais. Du matériel qu’on ne virtualise pas. Du temps réel qui n’a que faire de mes conteneurs. Un logiciel d’éditeur qu’on n’a pas le droit de toucher sous peine de perdre le support. Un client qui impose son outillage par contrat. Dans ces cas-là, celui qui a tort dans la pièce, c’est moi, et il vaut mieux s’en apercevoir vite.
Mais dans la majorité des cas, « c’est spécifique » ne veut pas dire ça. Ça veut dire autre chose, et il faut un peu de temps pour l’entendre : j’ai peur de ce que ça implique pour moi.
Parce que derrière chaque procédure manuelle, il y a quelqu’un qui la connaît par cœur, et pour qui ce savoir est une position. Je l’ai écrit ailleurs et je le maintiens : la personne indispensable est en réalité une personne coincée. Sauf que de l’intérieur, ça ne ressemble pas du tout à ça. Ça ressemble à de la compétence, à de la reconnaissance, parfois à la seule chose qui vous protège dans une entreprise où vous ne vous sentez pas très solide.
Quand vous arrivez en disant que vous allez automatiser tout ça, vous croyez proposer du confort. En face, certains entendent qu’on va leur retirer ce qui fait leur valeur. Et si personne ne leur explique ce qu’ils deviennent après, ils ont raison de résister.
Ce qui empêche vraiment
Alors qu’est-ce qui bloque réellement, si ce n’est ni la technique ni la bêtise ?
J’ai longtemps mis les échecs sur le compte de la mauvaise volonté. C’était confortable, et c’était faux dans à peu près tous les cas.
Les vraies raisons, quand on prend la peine de les chercher, sont beaucoup plus terre à terre :
- il n’y a pas un gramme de marge dans le planning. On ne refait pas la plomberie pendant qu’on livre trois fonctionnalités par sprint avec un commercial qui a déjà vendu la quatrième ;
- ils ont déjà donné. Une transformation précédente s’est mal passée, quelqu’un est parti au milieu, et il reste un demi-outillage que personne ne sait maintenir. Ils ne se méfient pas de vous, ils se méfient de votre prédécesseur ;
- personne ne les couvre. Si le responsable ne dit pas publiquement qu’on a le droit de ralentir deux mois, personne ne prendra le risque, et il aura raison ;
- c’est trop petit pour rembourser. Deux personnes, une application qui vivra encore dix-huit mois : le calcul est parfois honnête, et ce n’est pas à moi de le faire à leur place ;
- et parfois, c’est moi. J’arrive avec une réponse avant d’avoir compris la question, je propose l’outillage que j’aime plutôt que celui dont ils ont besoin, et je m’étonne ensuite que ça ne prenne pas.
Ce dernier point m’a coûté quelques années à admettre.
Le moment où on baisse les bras
Alors on insiste. Une fois, deux fois, dix fois. On refait la démonstration, on trouve un autre angle, on cherche l’allié dans la pièce, on propose une version réduite, puis une version minuscule.
Et un jour on arrête.
À partir de quand est-ce qu’on a le droit d’arrêter, au fait ? Je n’ai jamais su répondre à celle-là. Trop tôt et on n’a pas vraiment essayé, trop tard et on s’est usé pour rien.
Ce n’est jamais une décision, d’ailleurs. C’est un renoncement progressif : on arrête de reposer la question en réunion, on se concentre sur ce qu’on peut faire seul dans son coin, et on regarde ailleurs. Ça se voit à peine de l’extérieur.
Ce qui fait mal, ce n’est pas d’avoir eu tort ou raison. C’est ce qui arrive ensuite, parce qu’une mission qui ne prend pas finit toujours de la même façon : on s’en va.
Et on ne quitte pas une architecture. On quitte des gens.
Il y a ceux qui ne vous suivaient pas, et tant pis, c’est le jeu. Mais il y a toujours, dans chaque équipe, deux ou trois personnes qui voulaient. Celles qui posaient les vraies questions, qui restaient dix minutes après la réunion pour comprendre le fond, qui vous envoyaient un message le soir avec un lien et un « c’est ça que tu voulais dire ? ». Celles à qui on aurait pu transmettre quelque chose, et qui étaient prêtes à l’apprendre.
Celles-là, on les laisse derrière. C’est ça, le crève-cœur. Pas l’échec technique, qui n’a aucune importance. L’abandon.
Ce que j’ai fini par en faire
Je n’ai pas de méthode miracle, et méfiez-vous de ceux qui en vendent une. J’ai trois habitudes, prises à force de me cogner.
D’abord, je n’essaie plus de convaincre une équipe. Une équipe, ça ne se convainc pas, ça n’a pas d’opinion. J’essaie de convaincre une personne, celle qui a envie, et je lui donne de quoi convaincre les autres à ma place. Ça marche infiniment mieux venant de l’intérieur, et c’est logique : elle, elle sera encore là dans deux ans.
Ensuite, je demande une seule chose. La plus petite qui apporte un bénéfice visible en trois semaines. Pas la cible, pas le schéma complet avec les neuf briques. Une chose. Les gens n’achètent pas une vision, ils achètent une semaine moins pénible que la précédente.
Enfin, et c’est celle qui m’a coûté le plus longtemps à comprendre : je laisse un objet derrière moi. J’ai écrit récemment qu’une culture sans objet ne survit pas à une réorganisation. C’est vrai des équipes, et c’est vrai de moi. Mes convictions ne survivent pas à mon départ. Un dépôt, un pipeline qui tourne, dix lignes qui expliquent pourquoi, ça survit.
Et il faut accepter le décalage. Il m’est arrivé d’apprendre, deux ans après avoir quitté une mission, qu’ils avaient fini par le faire. Sans moi, avec leurs mots, et quelqu’un d’autre en a récolté le mérite. La première fois, ça m’a agacé. Aujourd’hui je trouve que c’est exactement comme ça que ça doit se passer. Une idée qui a besoin de son auteur pour tenir debout n’est pas encore une bonne idée.
En conclusion
Toutes les équipes ne sont pas prêtes, et ça dépend d’un tas de choses sur lesquelles vous n’avez aucune prise : leur histoire, leur charge, leur direction, ce qu’elles ont vécu avant vous.
Ce n’est pas parce qu’une chose est logique, et parce qu’on est sincèrement convaincu de pouvoir accompagner une transformation bénéfique pour les gens comme pour le business, qu’elle va se faire. J’ai mis très longtemps à l’admettre, et je crois que c’est le passage obligé de ce métier.
Avoir raison n’est pas une méthode. C’est juste un point de départ, et c’est le plus facile des deux.
Alors oui, j’en ai marre, et je recommencerai la semaine prochaine. Parce que la fois d’après, ça prendra peut-être, et que quelqu’un me racontera dans six mois qu’il ne travaille plus le dimanche soir.
On ne convainc jamais personne d'avoir raison. On peut juste être encore là le jour où l'équipe est prête.